18 февруари 2025 г.

СИСТЕМНА ИНТЕЛИГЕНТНОСТ

Откъс от интервю с Ян Якоб Стам - основател на Институт Хелингер в Нидерландия, лидер и изследовател в полето на системната работа, един от основателите на метода Бизнес Констелации. Цялото интервю може да гледате от тук.

Анна: Защо е толкова трудно за хората и организациите да се променят?

Ян Якоб Стам: Има две основни причини. Първата е свързана с дълбоко вкоренени модели в "подтечението". Те са полезни, защото създават непрекъснатост, предсказуемост и стабилност. Когато настъпва промяна, трябва да излезем от тези модели, а това често се усеща като загуба на сигурност – не знаем къде ще сме утре. Тези вътрешни модели ни крещят: „Не се променяй! Не се променяй!“. А рационалната част от нас казва: „Имаме нужда от промяна, трябва да правим нещата по различен начин“ – и все пак нищо не се случва.

Втората причина е свързана с последиците. Или цената на промяната изглежда твърде висока, или не можем да предвидим какви ще бъдат ползите. Това ни кара да мислим: „По-добре да останем с това, което имаме. Не защото е добро, а защото е познато.“ Съществуват две противоположни сили – едната се стреми да запази познатите модели, които осигуряват стабилност и предвидимост, а другата ни тласка към развитие, самоактуализация и подобрение. Но тази втора сила включва риск – трябва да се изправим пред непознатото и да се доверим на бъдещето.

Ще дам пример. Работихме с управителните съвети на седем от най-важните болници в Холандия. Те ни зададоха въпроса: „Можем ли да си сътрудничим повече?“ Това би бил силен импулс за промяна в страната. Зададохме им само един въпрос: „От какво трябва да се откажете, за да можете да си сътрудничите?“ Отговорът беше: „От нашата автономия.“

След това казаха: „Цената е твърде висока.“ А също: „Не знаем какво ще получим в замяна, ако започнем да си сътрудничим.“ Те биха се осмелили да направят промяната, само ако имаха пълна сигурност какво ще спечелят. Това бяха два честни отговора, които ги доведоха до решението да не си сътрудничат.

Анна: Какво позволява на един мениджър да ръководи екип и организация ефективно? И обратно – кои са някои от често срещаните пречки пред доброто лидерство?

Ян Якоб Стам: Списъкът е дълъг, но ще откроя три основни елемента:

Ясно място на екипа в организацията. Мениджърът трябва да се погрижи екипът му да има стабилна и призната позиция в по-широкия контекст на организацията. Ако това липсва – например отделът по производство не знае точно как се свързва с отдела по продажби – възниква несигурност. А когато тази връзка не е ясна, дори качеството на работа може да пострада.
Усещане за принадлежност в екипа. В екипа трябва да има достатъчно силно чувство за принадлежност, така че талантите – които са израз на жизнената енергия – да могат свободно да се проявяват и развиват. Животът иска да ражда още живот – и същото важи и за организацията. Колкото повече „живот“ има в една структура, толкова по-добре се разгръщат талантите ѝ.
Разбиране на системните модели. Добрият лидер трябва да познава не само структурните и културни модели в компанията като цяло, но и тези на собствения си екип и на отделните служители.

Системният коучинг се различава от традиционния. Той е по-кратък, фокусиран върху даването на импулс – провеждаме една сесия (половин или един ден), след което оставяме време за интеграция. Ако е нужно, правим още една сесия. Основният фокус е върху системата като цяло, а не върху отделния индивид. Понякога става дума за идентичността на самия екип.

Например: чувства ли се екипът наистина видян и признат от организацията? Ясно ли е какво място заема? В училище, например, може да възникнат въпроси от типа: „Какви сме ние за организацията?“ – Инициатори ли сме? Лидери ли сме? Или сме тези, които осигуряват сигурност в криза? Контролиращи или стимулиращи сме?

Ако няма яснота по тези въпроси, различни хора в екипа ще възприемат различна роля – и решенията и поведението им ще се разминават. Идентичността на екипа се отнася до това какво представлява той в рамките на самия екип и спрямо цялата организация. Това наричаме „водещи принципи“.

Когато тези принципи не са изяснени, работата на екипа често остава невидяна и непризната.

Един от най-важните въпроси, които изследваме, е: „Какво правя за организацията като цяло?“

Анна: Знаем, че личната травма може да доведе до застой и да повлияе негативно на здравето, успеха и взаимоотношенията. Могат ли и организациите да преживеят травма? Ако да, бихте ли споделили пример?

Ян Якоб Стам: Интересното и дори изненадващо е, че всички знаем, че една организация няма нито памет, нито тяло — но се държи така, сякаш има. Това е странен феномен. Не знаем точно защо и как се случва, но е факт.

Ще дам пример. Преди години, в една петролна компания, оперираща в Карибско море, се случи инцидент — спука се тръбопровод. Това събитие се превърна в травма за цялата организация. Толкова силна, че впоследствие се наблюдава значително увеличение на случаите на рак сред служителите. Един от симптомите на тази травма беше, че компанията премина към крайна форма на перфекционизъм.

Това е честа реакция при организационна травма – появява се усещането, че „всичко трябва да е перфектно, иначе не е безопасно“. Например: нулева толерантност към грешки. На пръв поглед звучи логично – една грешка е довела до мащабни щети, замърсяване, загуби. И тогава „подтечението“ на системата започва да диктува: „никога повече грешки“.

Но травмата не може да бъде просто "излекувана" – защото това би означавало да се отрече или промени миналото. Вместо това, травмата трябва да бъде интегрирана. Тоест – организацията трябва да приеме, че случилото се завинаги ще бъде част от нейната история.

Обичайната реакция при инциденти е да се потиснат, да се скрият от медиите. Но това не помага. По-ефективната интервенция е открито да се заяви: „Това събитие завинаги е част от нас.“

Друга честа последица от организационна травма е „разделяне на способности“ – например, организацията може напълно да загуби способността си да допуска грешки. И тук следващата стъпка е да се интегрират отново тези изгубени части.

Ето още един прост диагностичен пример: ако има проблем с комуникацията между отдели, попитайте – „Чувствате ли, че комуникацията е пресъхнала, или че е отрязана?“ Ако отговорът е „отрязана“, това често е сигнал за травматично събитие. Следващият въпрос е: „Кога беше прекъсната? Какво се случи тогава?“

Книгата "Криле за промяна: бизнес констелации и системен подход за развитие на организации" на Ян Якоб стам може да закупите от уебсайта на Института за терапия и изкуства:

https://www.artstherapyinstitute.bg/item/krile-za-promiana-Jan-jacob-stam

Една от най-полезните практически насочености на БИЗНЕС КОНСТЕЛАЦИИТЕ е диагностиката. Те са системен инструмент, който може да се използва за различни видове въпроси, касаещи работата, организациите, бизнеса, кариерата и призванието в живота. Те работят отвъд аналитичното ниво и видимите динамики, като предоставят уникален поглед върху сложните мрежи от отношения и влияния, които формират всяка система.

Ако искате да направите бизнес констелация или консултация за вашата организация - работа, екип, бизнес, свържете се с мен на anna@bymany.bg.